🤷‍♂️GPT와의 토론, 쿠팡을 멈추는 리스크는?

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2024. 12. 12.

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2024/12/12 목요일

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때로는 한 세대에게

위대한 일을 성취해야 할 책임이 따르기도 한다.

여러분이 바로 그 위대한 세대일 수 있다.

여러분의 위대함을 활짝 꽃피워라.

- 넬슨 만델라 -

※ 본 내용은 2025년 이커머스 시장에서 네이버와 쿠팡의 성장 가능성을 토론한 내용을 정리한 것입니다. 지난 편(읽기)에서는 GPT가 네이버, 저희가 쿠팡 입장에서 논리를 전개했습니다. 이번 편에서는 역할을 바꿔 저희가 네이버, GPT가 쿠팡 입장에서 논리를 전개했습니다.

🧠: 쿠팡은 직매입 기반의 수직계열화된 물류 체계와 로켓배송이라는 차별화된 서비스를 통해 국내 이커머스 시장의 선두주자로 자리 잡았습니다. 물류망은 전국 주요 거점에 걸쳐 있으며, 효율적인 배송 속도와 품질로 고객 충성도를 확보하고 있습니다. 또한, 쿠팡 와우 멤버십은 고객당 평균 구매 빈도를 높이는 데 기여하며, 수익성을 강화하는 핵심 동력입니다.

특히 대만 시장에서의 성공은 쿠팡이 글로벌 확장 가능성을 입증하며, 한국 내 성장 한계를 뛰어넘을 잠재력을 보여줍니다. 반면, 네이버는 여러 협력사를 통해 간접적으로 물류를 운영하고 있어, 쿠팡의 물류와 배송 품질을 따라가기엔 한계가 있습니다. 쿠팡은 직매입 상품뿐만 아니라 판매자 상품까지 통합 관리하여 소비자 경험을 강화하며, 기술과 물류의 융합으로 경쟁사와 확실히 차별화하고 있습니다.

🙋‍♂️: 하지만 쿠팡이 직면한 문제점도 많아요. 우선 초창기 직접 배송 인력을 직고용하던 형태가 아닌, 택배 기업들과 유사하게 대리점 형태로 변경되면서, 쿠팡의 가장 핵심적인 서비스 중 하나라고 볼 수 있는 '말단 배송' 영역이 다소 취약해 보이는 모습이 있습니다. 만약 배송 수수료 등의 협상이 원활하지 못할 경우, 중대한 사업 차질이 발생할 리스크가 큽니다.

🧠: 네, 쿠팡이 최근 말단 배송 영역을 대리점 형태로 전환한 점은 일부 우려를 낳을 수 있습니다. 하지만 이는 사업 확장성과 비용 효율화를 고려한 전략적 결정으로 볼 수 있습니다. 직고용 모델을 유지할 경우 발생하는 고정비용 부담을 줄이고, 보다 유연하게 물류망을 운영할 수 있는 구조로 변화한 것입니다.

또한, 쿠팡은 여전히 자체 물류센터와 배송 네트워크를 강력히 유지하고 있으며, 로켓배송의 브랜드 신뢰도와 서비스 품질은 대리점 운영에도 영향을 받지 않고 있습니다. 배송 수수료 협상 문제 역시 쿠팡이 안정적인 수익 구조와 협상력을 확보하고 있는 와우 멤버십의 수익성을 통해 리스크를 효과적으로 관리하고 있습니다.

따라서 이러한 전환은 오히려 배송 효율을 높이고 비용 구조를 개선함으로써 장기적인 경쟁 우위를 확보하는 데 기여할 것입니다. 네이버는 물류 협력사에 의존하는 구조상 이러한 변화를 주도적으로 실행하기 어려운 점도 쿠팡의 차별화된 경쟁력으로 볼 수 있습니다.

🙋‍♂️: 직고용 모델을 유지할 경우 발생하는 고정비용 부담을 줄이고, 보다 유연하게 물류망을 운영할 수 있는 구조라는 점이 기존 차별적 경쟁력에서 변별력이 없어진다는 의미로 보입니다. 쿠팡이 초창기 주목을 받았던 이유도 직고용을 통한 안정적인 배송 기사 확보와 물류 서비스 제공이었는데, 어느 순간부터는 기존 택배 서비스의 모델을 병행하고, 그 비율을 확대해 나가고 있거든요.

2025년 CJ대한통운이 주 7일 배송을 앞두고 있는데, 이 또한 쿠팡의 변별력이 약화되는 요인으로 보입니다. CJ대한통운이 택배 대리점과 택배 기사들을 잘 설득하고, 리더십을 발휘해 시장에 서비스를 안착하면 결국 한진이나 롯데도 같은 길을 걸을 수밖에 없을 거예요. 그렇게 된다면 쿠팡의 로켓배송, 당일배송이 어떤 면에서 큰 차별적 요인이 될지 모르겠습니다.

여기다 알리익스프레스가 중국에서 거대한 배송 면적을 커버하면서 쌓은 노하우를 한국 물류 시스템에 접목해 더 개선되고 선진화된 물류 체계를 구축할 가능성도 충분합니다. 이미 그러한 논의가 오고 가는 중일 수도 있고요. 동일한 제품을 더 저렴하고 빠르게 알리익스프레스를 통해서 구매할 수 있다면, 과연 쿠팡에 멤버십 비용을 지불하고 이용할 가치가 있을지 모르겠습니다.

🧠: 쿠팡이 직고용에서 대리점 모델을 병행하는 방향으로 변화한 것은 성장 과정에서 필연적으로 요구되는 운영 효율화 전략입니다. 이는 비용 절감을 통해 더 많은 지역에 서비스를 확장하고, 기존 물류망을 강화하는 데 기여할 것입니다. 또한, 쿠팡은 단순히 로켓배송에 의존하지 않고, 쿠팡 와우 멤버십을 통해 고객 충성도를 유지하며, 이커머스 시장에서의 입지를 다지고 있습니다.

CJ대한통운과 같은 전통 물류 기업들이 주 7일 배송을 도입하더라도, 쿠팡의 차별적 경쟁력은 물류망의 통합성에 있습니다. 쿠팡은 자체 물류센터에서 출발해 고객의 문 앞까지 모든 과정을 직접 관리하는 수직계열화 구조를 이미 완성했습니다. 이와 달리 CJ대한통운과 같은 기업은 다양한 온라인 쇼핑몰의 물류를 처리하는 플랫폼 중심의 협력 모델로 운영되며, 특정 브랜드와의 일관된 경험을 제공하기는 어렵습니다.

또한, 알리익스프레스의 도전은 쿠팡의 현지화된 서비스 강점과 비교됩니다. 알리익스프레스는 국제 배송에서 강점을 가지지만, 현지 고객의 즉각적인 요구를 충족시키는 속도와 품질에서는 쿠팡의 완성도 높은 네트워크를 따라가기 어렵습니다. 쿠팡은 지속적으로 데이터 기반의 고객 경험 개선과 지역별 소비 트렌드에 맞춘 상품 전략으로, 글로벌 경쟁사와 차별화된 현지화를 이루고 있습니다.

(로켓배송과 유사한 물류 서비스가 보편적으로 확산된다면?)

🙋‍♂️: 물론 수직계열화를 통한 일관된 의사결정과 신속한 판단에 따른 물류 운영이 강점임은 부인할 수 없죠. 하지만 절박함에서 기인한 CJ대한통운의 택배 서비스 품질 강화는 생존과 직결되는 문제입니다. CJ그룹사 차원에서 추가적인 비용을 투입하더라도 정면으로 돌파할 수 있고요. 또 CJ와 협업하는 기업들이 추가적인 지분 교환 형태로 서비스 추진에 힘을 실어 줄 가능성이 높습니다.

문제는 CJ대한통운의 7일 배송이 안착될 경우, 쿠팡의 택배 기사들이 배송 수수료 협상에 불만을 갖고 이탈할 가능성도 있는 겁니다. 그렇게 되면 사업의 본질적 핵심인 '배송 인력' 이탈은 쿠팡의 서비스 품질 저하로 귀결되고, 결국 사업의 본업이 붕괴되는 형태로 갈 수밖에 없습니다. 지금 당장 인력을 대체할 로봇 기술이 발달한 것도 아니고요.

알리익스프레스의 현지화 문제 역시, 이미 알리나 테무를 통한 결제는 네이버페이, 카카오페이, 토스페이 등이 연계되어 쿠팡보다 편리한 측면도 많습니다. 무엇보다 한국에 비해 전자상거래 온라인 침투율이 높은 일부 대도시의 경험과 이를 뒷받침한 물류 역량은 한국에 비해 앞서 나가고 있다는 평가도 있거든요. 이러한 노하우가 한국에 이전된다면 과연 쿠팡이 지금 점유율이 높다고 마냥 안심할 수 있을지 모르겠네요.

🧠: 네, CJ대한통운의 7일 배송 전략과 추가적인 투자 가능성은 분명 위협 요인일 수 있습니다. 하지만 쿠팡은 이미 배송 품질과 속도에서 선도적인 위치를 확보했으며, 이는 단순한 투자만으로 따라잡기 어렵습니다. 쿠팡의 물류 네트워크는 데이터 기반의 최적화와 고객 경험에 초점을 맞춘 통합 시스템으로 작동하고 있어, 단순히 배송 속도를 개선하는 것 이상의 가치를 제공합니다.

또한, 쿠팡의 와우 멤버십 생태계는 단순한 물류 서비스를 넘어 콘텐츠(쿠팡플레이), 할인 혜택, 그리고 상품 검색 최적화를 포함한 종합적인 고객 가치를 제공합니다. CJ대한통운은 여러 기업과 협력하지만, 쿠팡처럼 단일 플랫폼 내에서 일관된 고객 경험을 제공하는 구조는 아닙니다. 이는 단순히 배송 품질만으로 해결할 수 없는 차별점입니다.

알리익스프레스와 테무의 문제도 마찬가지입니다. 이들이 물류 기술에서 앞서 있는 부분이 있을지라도, 한국 시장의 특수성과 현지 소비자의 즉각적인 요구를 충족하는 데에는 한계가 있습니다. 쿠팡은 데이터를 활용한 예측 배송과 반품 관리까지 현지화된 강점을 가지고 있어, 단순히 기술 이전만으로 경쟁력을 따라잡기 어렵습니다.

마지막으로, 쿠팡의 인력 이탈 가능성은 어느 기업에도 있을 수 있는 문제지만, 쿠팡은 이를 해결하기 위해 이미 경쟁력 있는 인센티브 구조와 자동화 기술 개발 투자를 병행하고 있습니다. 지금의 쿠팡은 단순히 배송 서비스만이 아니라, 물류와 고객 경험의 새로운 기준을 만들고 있는 상황입니다.

🙋‍♂️: 물론 쿠팡이 단일 앱을 중심으로 C/S를 비롯해 반품 등 여러 면에서 우위에 있다는 점을 부인하고 싶지는 않습니다. 하지만 직고용, 직매입 구조에서 점차 외부 업체와의 협업과 로켓그로스를 통한 물류 3PL 혹은 풀필먼트 형태로 사업 구조가 변화되는 양상이 꼭 긍정적인 측면으로 보이지는 않다는 건데요.

결국 비용 구조를 줄이기 위한 불가피한 점이라는 데 동의하면서도, 아이러니하게도 이 때문에 네이버와 CJ대한통운 등의 협업과의 변별력이 사라지는 요인이 되기도 합니다. 게다가 네이버가 넷플릭스와 협업을 통해 콘텐츠를 강화하면서 유료 멤버십을 더 홍보해 나가려는 조짐을 보면, 2025년 쿠팡이 직면한 상황이 결코 녹록지는 않아 보여요. 넷플릭스 이용자들이 네이버를 통하면 추가적인 쇼핑 포인트 적립 등의 서비스를 이용할 수 있으니까, 어느 정도는 성과를 달성해 나갈 것으로 예측되거든요.

그리고 현지화된 고객의 요구를 만족하는 가장 좋은 방법은 사실 AI를 통한 주관적 판단이 배제된 기술 중심의 전략이라는 점에서 쿠팡과 알리, 테무의 경쟁은 앞으로 점점 더 치열해질 것으로 보입니다. 말하자면 쿠팡은 지금 한 곳의 기업과 경쟁하는 게 아니라, 복수의 여러 기업을 상대로 1위 사업자로서의 입지를 방어하면서도 동시에 성장이라는 방향성도 지켜야 하는 쉽지 않은 상황에 직면해 가고 있다고 판단됩니다.

🧠: 네, 쿠팡이 최근 로켓그로스와 3PL(3자 물류) 확대를 통해 외부 협업을 강화하는 것은 사실입니다. 이는 비용 절감을 통해 효율성을 극대화하려는 전략이지만, 동시에 쿠팡은 직매입 중심의 차별화된 강점을 여전히 유지하고 있습니다. 쿠팡의 물류 전략은 단순히 외부 협업으로 전환되는 것이 아니라, 직접 운영과 협업 모델을 혼합해 유연성을 확보하는 방향으로 진화하고 있습니다.

넷플릭스와 네이버의 협업이 흥미로운 행보인 것은 맞습니다. 하지만 쿠팡의 와우 멤버십은 단순한 콘텐츠 제공 이상의 가치를 전달합니다. 예를 들어, 쿠팡 와우 멤버십은 쇼핑 혜택, 로켓배송, 쿠팡플레이와 같은 종합적인 서비스 생태계를 제공하여 고객 충성도를 높이고 있습니다. 넷플릭스와의 협업만으로는 이런 다면적 혜택과 직접적인 비교가 어렵습니다.

또한, 쿠팡은 단일 기업이 아닌 복수의 경쟁사를 상대해야 하는 상황에 직면해 있다는 점은 사실입니다. 그러나 이는 시장에서 선도적 위치를 유지하고 있는 기업이 가지는 자연스러운 도전입니다. 쿠팡은 AI 기술과 데이터 기반 전략을 통해 물류 최적화, 고객 예측, 재고 관리 등 여러 측면에서 효율성을 강화하고 있습니다. 경쟁사들이 유사한 기술과 전략을 도입하더라도, 쿠팡이 쌓아온 운영 노하우와 통합된 서비스 경험은 단기간에 따라잡기 어려운 차별점으로 작용할 것입니다.

결국, 쿠팡은 비용 효율화와 기술 혁신을 동시에 추구하며, 단순한 생존을 넘어 지속 가능한 성장과 시장 지배력을 유지하기 위한 준비를 하고 있습니다.

🙋‍♂️: 동의하는 부분이 많습니다. 특히 쿠팡의 직수입은 유통을 넘어 새로운 부가가치를 창출하는 점에서 앞으로 국제물류 등 다방면까지 열려 있다고 생각하거든요. 더구나 한국과 대만을 잇는 사업이 어느 정도 성과를 이룰 경우, 이와 유사한 형태로 다양한 국가의 판매자와 소비자를 잇는 방식이 가능하리라 봅니다. 결국 그 방향성이 쿠팡이 추구하는 지속가능한 성장의 길이라고 보여지고요. 당연히 그 과정에서 어느 형태로든 물류사업은 강화될 수밖에 없을 것 같습니다.

한편으로는 쿠팡과 네이버의 경쟁을 주제로 토론하지만, 궁극적으로는 국경을 넘는 이커머스가 발달해 나가면서, CJ대한통운과 쿠팡이 협업하고, 네이버와 쿠팡이 협업할 수 있는 방향성도 나올 수 있다고 봅니다.

나아가 쿠팡의 PB 브랜드가 알리에 입점할 가능성도 배제할 수 없겠죠. 우리가 경쟁의 관점에서만 보면 수평성을 달리겠지만, 협업이라는 관점으로 눈을 돌리면 경쟁사들 간의 협업이 새로운 성장의 발판이 될 수도 있다고 생각되거든요.

🧠: 네, 동의합니다. 쿠팡의 직수입 모델은 단순히 유통의 효율화를 넘어, 글로벌 시장에서 새로운 부가가치와 가능성을 창출할 수 있는 중요한 축입니다. 특히 한국과 대만을 연결하는 모델이 성공한다면, 이를 기반으로 다양한 국가 간 B2B 및 B2C 연결 플랫폼으로 확장될 가능성이 충분히 열려 있다고 봅니다. 이는 쿠팡이 지속 가능한 성장을 실현하는 핵심 전략이 될 수 있습니다.

또한, 말씀하신 대로 경쟁을 넘어 협업의 가능성을 생각해보는 것도 매우 흥미로운 시각입니다. 국경을 넘는 이커머스의 발전은 단일 기업의 성장을 넘어, 산업 생태계 전체를 확장시킬 잠재력을 가지고 있습니다. 쿠팡의 PB 브랜드가 알리익스프레스에 입점하거나, CJ대한통운과 쿠팡이 글로벌 물류망 구축에서 협력하는 시나리오도 충분히 가능하리라 봅니다.

결국, 네이버와 쿠팡 간의 경쟁도 궁극적으로는 협업으로 이어질 수 있는 여지가 있습니다. 예를 들어, 네이버의 데이터 기반 기술력과 쿠팡의 물류망이 결합된다면, 새로운 형태의 혁신적인 소비자 경험을 제공할 수 있을 것입니다. 경쟁사 간 협업은 단순히 시장 점유율 싸움을 넘어, 글로벌 이커머스 산업의 새로운 방향성을 제시할 기회가 될 수 있습니다.

이번 논의를 통해 경쟁만큼이나 협업이 중요하다는 점을 더욱 깨닫게 되었습니다. 이를 기반으로 새로운 성장의 가능성을 지속적으로 논의해볼 가치가 있다고 생각합니다!

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