- 찰스 다윈 -

최근 플랫폼 얘기가 많이 나오고 있고 그 플랫폼이 기존의 오프라인 포워더 입장에서는 위협이 될 거라는 얘기를 많이 하고 있습니다. 실제 어떤 형태로 디지털 플랫폼이 산업에 영향을 미치고 있을까요?

 

먼저 해운기업들이 플랫폼 서비스를 하고 있습니다. 머스크가 약 25%, 하팍그로이드 약 15% 정도의 물동량을 온라인에서 처리하고 있다고 합니다. 국내에도 디지털 포워딩 서비스가 산업에 들어와 있습니다.

 

TI(Transport Intelligence)리포트 2019/2020년 자료를 보면, 약 49%의 화주가 이미 온라인 서비스를 경험했었고, 2023년까지 약 19%의 물동량이 온라인을 통해서 처리가 될 거라고 예측하고 있습니다.

특히 2021년 Ti리포트 보고서에선 디지털 포워더들이 훨씬 더 많은 경쟁력을 가지고 기존의 오프라인 포워더들과의 경쟁력을 확대해 나갈 것이라고 관측하고 있습니다.

 

ADL(Arthur D. Little) 리포트는 조금 더 비관적인 전망을 하고 있는데요. 2030년 기준으로 현재 약 25%를 점유하고 있는 3PL업체나 포워더 기업들의 비중 자체가 에셋 베이스의 서비스 프로바이더인 선사나 물류기업들 중심으로 약 90%을 점유하거나 아니면 디지털 플랫폼 서비스업체가 약 30%를 점유하면서 현재 25%의 비중에서 1%의 비중까지 추락할 것이라고 예측하고 있습니다.

이런 상황에서 어떤 기업들이 플랫폼 서비스로 진출하고 있는지 분석해 보면 전방위적인 진출을 알 수 있습니다. 해운기업도 진출하고 있고요. 물류기업도 디지털 플랫폼 서비스 영역을 확장해 나가고 있습니다. 최근에는 GTO그룹 역시도 이런 서비스를 확장해 나가고 있고 이 세 기업들은 프라이빗 개념으로 서비스를 확장해 나가고 있습니다.

 

또한 최초부터 디지털 플랫폼 서비스를 위해 생겨난 스타트업들도 많이 있습니다. 이 부분을 통해서 커머셜 트레이딩이 진행되고 있고요. 이 외에 나머지 E-documentation, Web booking, E-payment 같은 논 커머셜 트레이딩 서비스를 제공하는 플랫폼 기업들도 많이 나타나고 있습니다.

 

머스크

머스크는 글로벌 Top 2 캐리어입니다. 이 머스크가 해운 서비스에서 오프라인, 온라인 서비스를 확장 중입니다. 2018년에 Stay ahead 라는 전략을 기준으로 물류 End to end 서비스 제공으로 확장해 나가는 발표를 했고 현재 그 전략을 수행 중입니다. 그러면서 오프라인의 물류기업을 인수하거나 투자하고 온라인 서비스의 업체들도 인수하는 그런 상황입니다.

 

최근에는 머스크가 이커머스 로지스틱스 서비스를 하는 풀필먼트나 라스트마일을 하는 업체도 확장해 나가고 있습니다. 이렇게 확장하는 서플라이 체인을 관리하기 위해서 머스크는 플랫폼 서비스로 진출하고 있습니다.

블록체인으로 잘 알려진 트레이드렌즈로 블록체인 서비스를 하고 있고요. 그리고 해운이나 물류 쪽의 판매를 위해서 머스크스팟 자체 서비스를 하고 있습니다. 또한 글로벌 서플라이 체인을 통합 관리하기 위한 머스크플로우를 통해서 글로벌 서플라이 체인의 모든 데이터를 관리하고 있습니다.

 

아마 머스크의 그림이 완성된다면 향후 국제물류 쪽에서의 플랫폼은 머스크플로우 하나만 있어도 국제물류의 모든 것들이 관리될 수 있는 그런 방대한 전략을 가지고 추진하고 있지 않나 생각합니다.

한계

그럼 디지털 플랫폼의 서비스가 하나의 형태로 나타나고 있을까요? 거래구조, 수익모델, 제공하는 기능, 그 기능의 분화 단계, 서비스 커버리지에 따라서 여러 가지의 형태로 나타나고 있고 물류 플랫폼도 진화의 단계를 겪고 있습니다.

 

그렇다면 현재 디지털 플랫폼의 서비스는 완벽할까요, 한계가 있을까요? 물류 생태계는 화주와 운송사, 중개인으로 구성되어 있습니다. 이 세 업체는 서로 상충되는 관계인데요. 플랫폼이 이 안에서 플레이어로 들어왔을 때 어느 포지션을 가져갈 것인지 아니면 트레이드오프 기능을 완화시키기 위한 노력을 할 것이냐고 본다고 하면 아직까지는 그 영향이 미미합니다.

 

코로나19 팬데믹으로 인해 글로벌 서플라이 체인이 붕괴가 됐고 그 시점에서 디지털 포워더들이 디지털 플랫폼들이 특별한 영향을 미쳤냐고 하면 그 역시도 제한적이라고 봅니다. 또한 디지털화와 관련해서 고객들이 원하는 Digitalization, 정보가시성, 편리성의 차원에서도 보면 굉장히 제한적인 서비스를 아직까지 하고 있다고 생각합니다.

 

현재 유통구조의 변화를 보면 우리가 알고 싶던 오프라인 유통구조는 제조기업, 유통기업, 고객 이렇게 서로 삼분화해서 물류서비스를 제공하고 있는 반면에 현재 글로벌 약 20%를 점유하고 있는 이커머스 같은 경우에는 이커머스 플랫폼 아니면 이커머스 셀러가 국제운송에서 통관, 풀필먼트, 라스트마일, 크로스보더 이커머스까지 전체를 관리하는 구조가 되어 있고 이런 서비스를 물류기업들한테 요청하고 있습니다.

이 경우, 플랫폼 자체가 이런 서비스를 받아줄 수 있는가? 또한 심리스한 데이터의 인터페이스 자체가 플랫폼에서 가능하냐고 하면 아직도 전 세계에서 그런 서비스를 제공할 수 있는 플랫폼은 보이지 않고 있습니다.

 

현재 플랫폼의 거의 대부분의 역할은 커머셜 트레이딩에 국한되고 있습니다. 그래서 SCM 관리나 데이터 플랫폼 별도의 영역에서 나타나고 있고요. 또한 거래상에서 커미션이나 마진을 만드는 구조이다 보니 또 다른 비용 상승의 역할을 하고 있습니다.

그렇다보니 플랫폼이 가져가야 하는 기본적인 원칙인 공유경제나 공유가치, 한계비용을 제로화하는 역할 자체는 굉장히 미미하게 나타나고 있지 않나 생각하고요.

현재 진화 단계에서 보면 전자상거래형 기초단계를 지나고 있는 상황입니다. 실제적으로 최고 혁신단계라고 하면 머스크 정도가 유일한 수준에 도달했고 나머지 기업들은 전자상거래형 모델을 가지고 있다는 한계점을 저희가 볼 수 있지 않을까 합니다.

물류기업의 선택

이런 상황에서 그러면 물류기업 리더 입장에서는 어떤 의사결정을 할 수 있을까요? 전략적인 방향을 선택하셔야 하는데 그런 방향에서 디지털 기술이 시장에서 등장했습니다. IT시스템도 업그레이드했고 스마트팩토리, 스마트웨어하우스 얘기도 나오고 무인, 로봇, 드론 이런 기술들이 제공됐습니다.

 

이런 인사이드 아웃전략은 운영의 효율성을 높이는 데에는 충분히 효과성을 나타내지만 문제는 고객은 잘 모른다는 겁니다. 고객의 관점에서 물류기업한테 요구하는 것 자체는 본인들이 원하는 편의성, 정보가시성의 역량이 훨씬 더 체감적으로 나타나고 있습니다.

 

그렇다면 오프라인에서 물류기업들의 대응은 어떤 방향으로 고민해볼 수 있냐면 결국은 서플라이 체인이 장대해진 그런 상황에서 부분적으로 서비스하던 것을 통합 관리하는 형태로 영역을 넓혀가야겠다는 거고요. 또 하나는 노드 구간에서 일정 부분은 직접 물류서비스를 제공하는 서비스 프로바이더의 역할도 고려해서 확대하는 것이 경쟁력을 높이는 방향이 아닐까 생각합니다.