◆조철휘 : 아마존이 실적을 발표했죠. 아마존의 매출 규모가 5139억달러(약 661조원)고요. 일본(아마존 재팬)에서 32조원 정도로 선방했습니다. 근데 인건비 문제로 영업이익이 큰 폭으로 올라가지는 못했어요.

 

쿠팡도 조만간 실적이 나오는데, 분기 별로 약 6조원씩 매출이 나오고 있기 때문에 연간 매출은 25조원 전후가 될 것으로 예상되고 있습니다. 오늘 이 부분에 대해서 다양한 이야기 나눠보려고 하는데요. 김민균 교수님. 아마존 어떻게 보고 계십니까?

 

◆김민균 : 아마존이야말로 SCM도 그렇고, 유통물류에서도 그렇고 선도적인 역할을 한 기업이죠. 우리가 흔히 얘기하는 오더풀필먼트(오프라인에서 재고관리, 선별, 포장 등을 처리하는 일반적인 풀필먼트)시스템을 아마존이 제일 먼저 시작해서 지금의 모든 이커머스 업체들의 토대이자 기초를 만들었다고 말씀드릴 수 있겠고요.

 

코로나 시대처럼 어려운 시기에서도 아마존은 굉장히 잘 버텨왔고요. 이커머스업계 뿐 아니라 IT업계에서도 선도적인 역할을 지금도 하고 있습니다.

 

◆조철휘 : 아마존은 1994년 제프 베이조스가 창업한 전 세계 20개국 이상에 진출해 있는 글로벌 기업이죠. 글로벌 현지화가 아주 잘 된 기업이라고 볼 수 있겠습니다. 마종수 교수님은 아마존, 쿠팡 오랫동안 봐오셨는데 어떻게 보시나요?

 

◆마종수 : 유통업계에서도 아마존과 쿠팡은 관심 있게 지켜보고 있고, 연구해왔던 업체들인데요. 아마 전 세계에 있는 모든 온라인, 오프라인 기업들의 벤치마킹 대상일 거예요.

 

쿠팡의 김범석 의장님도 공공연하게 쿠팡 초기 단계부터 ‘쿠팡은 제 2의 아마존이 되는 것이 목표다’라고 얘기하신 것처럼 하나부터 열까지 모든 걸 벤치마킹하겠다고 했고요. 쿠팡이 가는 길을 보면 아마존이 간 길을 그대로 가고 있다는 것을 아실 수 있을 거예요. 쿠팡의 로켓배송 모델이나 OTT서비스라는 엔터테인먼트까지 하는 모습을 보면, 그 모든 것들이 아마존에서 짧게는 5년 전, 길게는 10년 전에 했던 것들을 그대로 벤치마킹하고 있는 것입니다.

때문에 저희가 오늘의 아마존을 얘기하는 것은 5년 뒤, 10년 뒤의 쿠팡, 그리고 다른 유통업체들이 가는 길이 될 것이라고 생각하기 때문에 쿠팡의 오늘과 아마존의 오늘을 비교하시면서 유통업체의 미래도 함께 예측해볼 수 있었으면 좋겠습니다.

 

◆조철휘 : 국내 기업에서 볼 때 동업종이면 1위(리딩컴퍼니)가 있는 상태에서 2, 3위가 쫓아가는 구조가 보통입니다. 월마트가 매출규모로는 전 세계 1위지만, 아마존이 사업을 확장하면서 온라인에서는 월마트를 따라잡게 됐죠. 시가총액이 큰 폭으로 차이가 날 때는 4~5배까지도 월마트보다 높았을 때가 있었습니다.

◆김민균 : 제가 대학교를 외국에서 다니다보니까 원서가 굉장히 비쌌거든요. 그래서 중고책 처리가 굉장히 어려웠습니다. 그런데 아마존 초창기 사례를 보게 되면 중고책을 팔고 싶은 사람과 중고책을 사고 싶은 사람을 이어주는 중간자 역할을 시작해서 비즈니스모델을 구축해왔습니다.

 

그렇게 시작한 아마존의 성장역사를 보면 조금 손해를 보더라도 무조건 No.1으로 시장을 잠식하면서, 다른 업체들을 삼켰거든요. 그렇게 지금의 자리까지 올 수 있었던 겁니다.

 

✔ 플라이휠 전략

◆마종수 : 방금 김민균 교수님이 말씀하신 것처럼 우리나라의 모든 기업들이 어떤 전략을 가지고 나왔냐면, 아마존의 전략 중 플라이휠이라는 전략이에요. 이게 재밌는 게 되게 단순해요.

1994년에 창업할 때부터 아마존은 이익을 남기지 않는다는 전재가 있었고요. 무조건 가장 저렴한 가격으로 상품을 공급한다, 그러면 더 많은 고객이 모일 거고 그러면 더 저렴하게 공급할 수 있는 셀러들이 모인다는 거죠.

 

셀러들이 많이 모이면 기본적으로 더 저렴하게 공급할 수 있는 선순환 구조가 되기 때문에 항상 가장 저렴한 가격으로 공급할 수 있는 구조를 만들고, 더 많은 셀러를 만들고 더 많은 고객을 만드는 거죠. 이게 플라이휠이거든요. 이 플라이휠 구조를 그대로 가져온 게 바로 쿠팡이었고 적자가 얼마든 무조건 시장 1위가 되겠다고 달려온 게 쿠팡이었습니다. 지난 10여년 간 달려왔었고요.

 

결과적으로는 쿠팡의 작년 매출이 단일 유통기업기준으로는 1위가 됐죠. 물론 단일유통기업으로 보지 않고 이마트 그룹으로 보면 스타벅스나 스타필드 등과 합쳐져 결과는 다르겠지만 이마트, 신세계 각각 이렇게 단일 유통기업으로 본다면 쿠팡이 작년에 우리나라에서 1위 사업자, 바잉파워 1위 사업자로 올라갔다고 보시면 되고 전환점이 될 수 있는 한 해였던 것 같습니다.

 

◆조철휘 : 맞습니다. 이마트 그룹의 매출이 30조원 정도고, 쿠팡이 매분기 별로 6조원 이상의 매출이 나왔기 때문에 아마 연간으로는 25조원이 될 것 같거든요. 국내에서는 1위가 되는 거죠.

 

✔ 아마존과 쿠팡의 차이

◆조철휘 : 아까 말씀하신 것처럼 김범석 의장이 ‘한국판 아마존을 만들고 싶다’고 했습니다. 그런데 성공사례인 아마존의 사업모델을 가져온다고 해도 우리나라의 문화와 다르고, 소비자의 라이프스타일이 다르니까 힘들었을 것 같거든요. 어떻게 생각하시나요?

 

◆김민균 : 아마존과 쿠팡은 차별화가 되어 있는 부분이 있습니다. 먼저, 아마존의 실적을 보게 되면 IT서비스를 제공하는 기본적인 베이스가 있다 보니까 비즈니스모델을 구축하는 데에 있어서 클라우드 서비스에서 성과를 보여주고 있는 것이 사실입니다. 영업이익이나 매출을 보게 되면 클라우드 서비스에서 많은 이익을 끌어올리고 있는 거거든요. 쿠팡과는 그런 차별점이 있는 것 같고요. 또한 유통이나 물류 같은 경우 우리나라(쿠팡)에 비해서 규제에 덜 얽매이지 않나 생각하거든요. 아마존의 드론 배송은 이미 상용화 시점에 도달했다고 많은 분들이 판단하고 있습니다.

다시 말해 쿠팡 같은 경우는 배송에 좀 더 중점을 둔 것이고, 아마존 같은 경우에는 아무래도 비용적인 측면, 효율적인 측면이나 기술을 도입·활용하면서 이익을 가져가게 되는 것에 대해서 적극적인 거죠. 규제에도 쿠팡보다는 덜 얽매이고 있기 때문에 그런 시도를 많이 할 수 있는 점이 아마존의 장점이고 그런 점을 많은 기업들이 벤치마킹하려고 노력하는 것이라고 판단됩니다.

 

◆조철휘 : 리더기업들은 항상 다양한 비즈니스모델을 도전하고 준비하고 있다는 거죠. 마종수 교수님은 어떻게 생각하시나요?

◆마종수 : 말씀하신 것처럼 아마존의 비즈니스모델은 사실 쿠팡과 많은 차이가 나는 것 같아요. 국내에서는 쿠팡이 언제쯤 흑자가 될까 많이 화두가 됐고, 작년 3분기에 분기별 흑자로 전환이 됐지만 연간으로 환산한 실적도 나와봐야 하거든요. 그게 일회성인지 아닌지도 많은 의문점이 있고요.

 

왜냐면 김민균 교수님 말씀처럼 쿠팡은 구조적으로 캐시카우를 가질 수 없는 모델이거든요. 배송이 늘어나면 늘어날수록 적자가 커지는 즉, 물류비에 대한 감당을 아직까지는 매출에서 할 수가 없는 구조고요. 아마 임계점을 넘어가게 돼서 배송의 밀도가 나온다면 가능하겠지만 아직은 어려운 부분입니다.

 

아마존도 물론 전자상거래에서 적자가 납니다. 전 세계 어느 나라든 그렇습니다. 다만 AWS라는 클라우드서비스가 전 세계에서 독보적으로 1위를 하고 있죠. 1년에 40조원 이상의 매출을 올리고 있습니다.

 

또 하나는 유료 광고입니다. 클릭스트림(사용자가 웹 상에서 마우스를 클릭해 이뤄지는 행동의 기록)이라고 하죠. 광고를 클릭했을 때의 적중률이 높기 때문에 아마존 같은 경우는 광고 수입으로도 연간 20조원 가까운 수익을 올릴 수 있는 구조고요.

 

아마존 프라임 서비스 같은 경우에는 기본적으로 회원제인데 2억명이 넘어갔죠. 우리 돈으로 연간 15만원 이상의 회비를 낸다고 하면, 1년에 30조원이라는 돈을 고객이 주문을 하지 않아도 들어온다는 거거든요. 선금으로 들어온다는 것이 어마어마한 캐시카우 역할을 하는 거기 때문에 이 세 가지 파트에서만 80~90조원에 달하는 수입을 창출할 수 있다는 겁니다.

 

그래서 적자가 나더라도 케펙스(미래의 이윤을 창출하려고 지출하는 비용)라고 하죠. 투자를 어마어마하게 한다고 해도 영업이익을 흑자구조로 가져간다는 거죠. 일부로 적은 흑자를 가져가는 거지. 지금도 마음만 먹으면 수십조의 흑자가 날 수 있는 기업이지만 일부로 캐시플로우(현금의 흐름)만 맞춰서 가져가는 것이기 때문에 쿠팡과는 구조적으로 차이가 있다고 봅니다.

 

◆조철휘 : 아마존이 코로나 상황에서 20% 이상 고성장을 했는데 최근 비상이 걸렸죠. 말씀하신 캐시카우 모델인 클라우드서비스를 아마존이 25% 전후의 점유율로 리딩을 해왔는데요. 이번에 챗GPT로 화두가 됐던 MS가 2위로 20%가 넘었고. 3위는 구글로 꾸준하게 성장하면서 따라오고 있죠. 그래서 이 시장도 방심할 수 없는 것 같습니다.

 

다음은 아마존의 글로벌 시황에 대해서 미국, 우리나라, 일본 이 3개국을 중점으로 봐볼텐데요. 나라마다 아마존에 대한 인식이나 문화가 많이 다른데 미국은 어떻게 보십니까? 김민균 교수님.

 

◆김민균 : 미국에서는 누가 봐도 No.1이죠. 멤버십을 가지고 계신 분도 많이 있고요. 그렇지만 멤버십의 확장형을 생각했을 때 한계가 있다는 얘기가 계속 대두되고 있습니다.

 

왜냐면 고객을 끌어들여야 하는데 미국에서는 한계가 있다는 거고요. 그래서 우리나라, 중국 등 해외 시장을 지속적으로 진출하는 모습이고, 나름 성공하고 있죠. 클라우드서비스도 MS나 구글이 따라오고 있어 위기이긴 하지만, 아마존의 비용적인 효율성 자체는 다른 기업에 비해서 뛰어나다고 생각하기 때문에 조만간 해결방안도 충분히 도출될 거라고 생각합니다.

 

◆조철휘 : 일본을 보면 대표적인 강자, 라쿠텐과 야후재팬이 있습니다. 일본의 온라인 시장도 우리나라처럼 가속은 아니지만 성장하고 있거든요. 물론 달러값이 급등하면서 일본의 엔저현상이 영향을 줬지만 아마존재팬이 32조원까지 올라가면서 일본 시장에서도 아마존이 커지는 시장을 구축해놓은 상태입니다.

 

10여년 전부터 아마존재팬은 일본에서 전국에 15개 이상의 거점을 구축하고, 최신화 물류센터로 많이 바꾸면서 키바로봇을 다 사용하고 있습니다. 미국의 아마존을 그대로 일본의 아마존재팬에다가 이식한 거죠.

 

영국, 독일 등 유럽권에서도 많이 성장했더라고요. 전 세계 매출 5139억달러 중에 독일이 350억 달러를 넘어섰고요. 영국이 300억달러, 일본이 234억달러입니다. 기타 국가를 다 합하면 700억 달러고요. 전 세계에서 주요 선진국 중심으로 포지셔닝을 잘 하고 있는 모습입니다.

우리나라에서는 11번가와 협업을 진행하는 모습인데요. 쿠팡이 있다보니까 진출이 더딘 부분도 있는 것 같습니다.

 

◆마종수 : 말씀하신 것처럼 북미지역이 압도적이겠지만 주요 선진국에서도 최소 쿠팡 이상의 매출을 올리면서 압도적인 위치를 가져가고 있는 것 같고요. 방금 말씀해주신 물류시스템이 압도적으로 성공할 수 있었던 요인이었던 것 같아요. 쿠팡도 물류가 성공요인이라고 본다면 아마존의 물류인프라, 물류시스템을 그대로 벤치마킹해서 지금도 가져오고 있다는 거고요.

 

아마존 풀필먼트 시스템의 차별화점이 기본적으로 물류네트워크가 다양화되어 있어요. 우리나라 같은 경우에는 투 티어(단계) 허브 앤 스포크 방식으로 운영이 되잖아요. 아마존 같은 경우는 포 티어나 파이브 티어 방식으로 나갑니다. 즉 상품이 들어올 때 인바운드에서 컨테이너처럼 받는 센터가 따로 있고요. 그게 풀필먼트 센터로 들어오게 되면 물건을 그대로 보관하면서 다시 소테이션센터라고 불리는 분류센터로 보내고,  다시 딜리버리스테이션으로 보냅니다. 이 딜리버리스테이션이 우리나라 쿠팡의 캠프처럼 도심 내에 또는 도심에서 가장 가까운 곳에서 고객에게 배송하는 곳이거든요.

 

그리고 30분 배송, 1시간 배송을 할 수 있는 '프라임 나우 허브'라고 불리는 물류센터도 있고요. 3천개가 넘는 '아마존 락커'도 있어요. 그 락커를 이용해서 도심 곳곳으로 마이크로 풀필먼트까지 하고 있기 때문에 아마존은 곧 FBA고 FBA가 모든 아마존에 있는 서비스를 엮어서 거대한 제국으로 키워나가는 역할을 하고 있다고 보시면 될 것 같습니다.

⦁ 2023년 2월 17일 (금요일) 뉴스레터에서 계속됩니다.

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