🏇롯데온 거래액 역신장, 위기 돌파 해법은

12/27일 화요일 로지브리지 뉴스레터입니다

2022. 12. 27.

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2022/12/27 화요일

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눈으로 남을 볼 줄 아는 사람은 훌륭한 사람이다.

그러나 귀로는 남의 이야기를 들을 줄 알고,

머리로는 남의 행복에 대해서 생각할 줄 아는 사람은

더욱 훌륭한 사람이다.

- 유일한 -

✔ 한국유통포럼 조철휘 회장

✔ 한국유통연수원 마종수 교수

✔ 쉐퍼시스템즈 신성일 이사

Q. 총평

◆조철휘 : 2015년만 해도 우리나라 유통 공룡하면 롯데였거든요. 20조원의 롯데쇼핑이 어느 순간 이마트에게 1위를 빼앗기고, 지금은 영업이익이 1% 전후로. 시가총액도 2.5조원 정도 나와요. 내년에도 보면 백화점과 온라인, 편의점만 성장한다고 그러고, 대형마트 상황은 계속 힘들 것 같아요.

롯데가 2015년 전에 타이밍을 많이 놓친 것 같아요. 우리가 뒤에 말하겠지만 자동화나 반자동화 도입도 장단점이 있는데, 시뮬레이션에 맞게 현실적인 검토도 좀 적응이 늦지 않았나 싶습니다. 롯데가 최근 임원인사를 단행했는데 새로운 변화와 혁신을 주면서 젊은층을 많이 영업했더라고요. 2023년 롯데가 도약의 한 해가 될지, 기대해 보겠습니다.

◇진행자 : 추가로 부연하실 분 계신가요?

◆신성일 : 유통이나 온라인 쪽에서 가장 큰 화두 중 하나가 신세계가 이베이를 인수하는 거였고요. 그 다음에 가장 최근 이슈는 롯데가 오카도와 파트너십을 맺은 겁니다. 롯데가 오카도와 제휴를 해서 자동화 쪽에 투자를 하겠다는 것은 좋은 의도로 받아 들이고, 좀 제대로 플레이를 할 수 있겠다는 생각이 듭니다.

◇진행자 : 롯데와 오카도의 협업을 긍정적으로 보시네요.

◆신성일 : 앞으로도 이야기 하겠지만, 지금은 긍정적으로 보고 있고 얼마나 제대로 하느냐에 따라서 성패가 달려 있을 것 같습니다.

◇진행자 : 롯데와 오카도의 협업은 많은 분들의 의견이 달라, 뒷 부분에서 조금 더 상세히 이야기 해보겠습니다. 다음 마종수 교수님 부연하실 말씀 있으신가요?

◆마종수 : 뭐 사실 롯데온도 그렇고 롯데쇼핑만 보면 마트와 백화점, 편의점 등 업태별로 희비가 엇갈린 해였던 것 같아요. 백화점 3사는 10%대 고성장을 했고, 편의점도 선방을 했죠. 국내에서 편의점이 업태별로 1등을 한 건 작년이 아마 처음인 것 같아요. 대형마트에서 편의점으로 왕좌 자리가 넘어 갔죠.

마트가 작년에 약간 반등했지만 대체로 어려움을 겪고, 특히 슈퍼가 많이 어렵지 않았습니까. 롯데쇼핑이 안고 있는 오프라인 사업의 부침이 좀 있고요. 롯데온은 매출 규모로 0.4% 밖에 안 되요. 그런데 적자 규모는 1천억이 넘죠.

작년 같은 경우 거버넌스 통합이라고 해서 롯데마트, 백화점, 롯데쇼핑이라든지 여러 계열사에서 발생하는 온오프라인 매출을 분리하는 작업을 했는데, 그때 롯데온 같은 경우가 매출은 전부 계열사에서 발생을 시키는데, 비용은 전부 롯데온에서 가져 가는 것으로 해서 그래서 상대적으로 적자가 좀 커졌던 면도 있습니다. 진검승부는 나영호 대표가 연임한 올해부터 볼 수 있지 않을까 생각이 듭니다.

Q. 실적

◇진행자 : 이어서 질문드리면, 말씀하신 것처럼 롯데온의 많은 적자가 발생했는데요. 실적이 이렇게 좋지 않은 이유가 무엇일까요? 조금 더 부연해서 자세히 설명 부탁드리겠습니다.

◆마종수 : 롯데온은 올해 매출이 줄어들고 있어요. 3분기 연속, 거의 4분기 연속으로 줄고 있는데, 온라인 시장이 계속 고성장을 하고 있잖아요. 두 자릿 수로. 그런데 롯데온은 거래액도 그렇고 역신장을 하고 있어요.

매출이 약간 신장했다고 보지만, 매출이 몇 백억이 나오지 않아 큰 의미가 없고요. 거래액으로 파이를 키워야 하는데, 제가 알기로 3분기 7천억원대 거래액이 나온 것으로 알고 있거든요. 참고로 쓱닷컴 거래액이 1.5천억이 나오기 때문에 절반 밖에 안 되죠.

오프라인에서 보면 비등하지만, 온라인에서는 갭 차이가 굉장히 많이 나오는 거고요. 사실 쓱닷컴도 물론 좋진 않아요. 전년 대비 거래액이 5% 감소했고, 롯데온도 3% 감소해서 오프라인이 운영하고 있는 온라인몰이 어렵긴 하지만, 절대적인 규모도 사실 롯데온이 취약한 건 사실이고요. 그 부분에서 분명히 극복해 나가야 할 점이 있는 것 같습니다.

◆조철휘 : 보통 롯데온이 규모는 작지만, 롯데그룹이라는 공룡이 있어서 온라인과 오프라인 융합해서 다양한 서비스 확장을 하려고 했는데요. 그 부분이 조금 시간이 걸리는 것 같고요. 또 하나 기업들은 수익구조를 내는 게 중요한데, 밸런스에서 너무 마켓셰어, 포니셔닝이 적죠. 그래서 바꾸는데 시간이 걸리는 것 같고, 뒤에 나오겠지만 영국 오카도를 도입해서 계획적으로 바꾸지 않을까 기대하고 있습니다.

◇진행자 : 롯데온과 쓱닷컴이 비교되곤 하는데, 두 기업 간에 어떤 전략 차이가 있나요?

◆신성일 : 쓱닷컴 같은 경우는 자동화센터를 이미 구축을 했어요. 지금 네 개째 구축 중이고, 1,2,3호도 약간의 잡음은 있겠지만 자기들이 요구한 물동량, 처리 속도를 해내고 있거든요. 근데 롯데 같은 경우는 물류센터를 구축하긴 했지만 그렇지만 자동화가 경쟁을 할 정도는 아닌 것 같더라고요. 그리고 쓱닷컴이 이베이를 M&A(인수합병)를 하니까 롯데는 오카도와 제휴하는 것일 수도 있는데요.

롯데를 말하자면 백화점도 있고 마트도 있고 편의점, 슈퍼, 닷컴도 있거든요. 중요한 건 이것을 하나로 통합해야 하는데, 마 교수님도 이전에 말씀하셨지만, 롯데의 가장 큰 성공의 열쇠는 온라인 부분의 계열사의 통합인 것 같고요.

그 다음에 롯데제과나 롯데칠성이 통합이 되면 굉장히 시너지가 클 것이라고 봐요. 계열사 간 시스템통합에 관한 이슈가 있고. 내부에서 보면 자동화시스템에 대한 인테그레이션, SI라고 이야기 하는데요.

자동화 설비를 그냥 산다고 해서, 말하자면 아마존에서 말하는 플라이휠전략. 장기간 투자를 해서 이익을 내는 그런 관점인데, 자동화 시스템을 투자한다고 하더라도, 기존에 있던 내부시스템과 고객사의 배송시스템이라든지,

그리고 각 설비에 대한 인테그레이션도 어느 정도 어려움이 있지 않았나. 내부적으로 보면 물류센터를 구축하는 팀이 있고, 운영하는 팀이 있고, 영업이나 MD, 마케팅 내부 프로세스가 있는데요.

자동화는 그냥 설비를 사서 하는 게 아니라, 여러 부서가 콜라보레이션이 되어서 통합이 되어야 하는데. 이런 부분에서 잡음이 주변에서 좀 많이 들려요. 그게 센터를 구축하는데 가장 큰 문제고요.

또 내부 전문가들이 많이 이탈을 했죠. 인재를 키우는 것도 중요하지만 관리도 중요하죠. 교육 훈련도 많이 해야 하는데, 저희가 한국에서 비즈니스를 하다 보면 그런 의뢰가 많아요. 인력에 대해서도 많은 문의가 오는데, 요즘에는 물류의 전문가들이 쿠팡이 막 빨려 들어 갔어요. 한 동안은. 최근에는 현대글로비스나 3PL, 스타트업 등으로 빨려 들어가는 추세거든요.

가장 좋은 것은 이러한 인테그레이션을 위해서 돈도 들여야겠지만, 역량이 있는, 훈련된 경험이 있는 인력이 있어야 하는데 그런 점이 좀 약하지 않아 생각이 듭니다.

◇진행자 : 아무래도 마종수 교수님이 내부 상황을 잘 아시니까, 조금 더 부연해서 설명 부탁드리겠습니다.

◆마종수 : 사실 밖에서 봤을 때는 너무나 당연한 이야기 같아요. 신세계, GS, 현대, 롯데 등 엄청난 공룡들이잖아요. 범접할 수 없는 공룡들이었는데, 지금 온라인 경쟁에서 완전히 밀리고 있죠.

여기서 생각할 게 저도 대기업들의 고민을 알고 있죠. 롯데만 하더라도 백화점, 마트, 편의점, 슈퍼도 있고 거기에 롯데제과나 롯데칠성의 유통 물류 인프라. 하다 못 해 엔젤인어스도 물류 인프라고 쓸 수 있어요.

그렇게 보면, 전국에 3만개 이상의 거점이 있고, 5백개가 넘는 물류센터가 있어요. 아마 대한통운과 맞먹을 겁니다. 차량이 5천대가 넘어요. 그것도 대한통운과 맞먹죠. 그게 2015년이었어요.

그때쯤 됐을 때는 유통망도 있고 물류망도 있고. 실질적인 물류 거점도 완벽하고. 자동화도 완벽했어요. 국내 물류자동화는 유통에서 먼저 시작했기 때문에, 모든 것을 다 가지고 있었죠. 롯데, 이마트, GS도 마찬가지였죠.

그런데 여기서 한 가지 착각하는 것이, 물류적인 거점이 많다고 결국 통합될 수는 없다는 겁니다. 오히려 저도 나와서 분석해 보니까, 편의점이 서울 시내에 1만개가 있다고 해서 절대로 거점으로 쓸 수는 없어요. 오히려 그게 장애물이 되기도 해요. 많으면 비용이 더 들어가고 구색은 작아지기 때문에 거점은 최소화하고, 적정하게 만드는 거죠. 서울 시내 30~40개 정도의 300~400평 정도의 센터만 있으면 전역을 커버할 수 있는 네트워크가 있어야 하는데요.

반대로 대형 유통사들은 너무 많은 거점이 있어서 유지비와 고정비로 발목을 잡히고, SKU를 운영하지 못 하게 되는. 시스템이 복잡하게 되는 요인이 되기도 하죠. 최근에 GS가 요기요 인수하고 퀵커머스를 하지만 많은 어려움 겪지 않습니까. 아직 그런 식으로 온오프라인이 연계되어서 시너지가 나지 않습니다.

첫 번째 말씀드리고 싶은 것은 온라인과 오프라인이 그렇게 연결이 된다고 시너지가 나오지 않는다. DNA가 다르기 때문에, 서로 다른 사업방향에서 관점에서 볼 필요가 있다. 그래서 일반적으로 보는 대형마트는 어려움이 있습니다.

◆조철휘 : 저도 과거에 물류 거점 통폐합을 많이 했는데, 우선은 중요한 게 전국 네트워크를 확보하는 거점 전략이 필요하고요. 그 다음 통폐합을 해야 돼요. 우리나라 많은 기업들이 내년 저성장 앞두고 통합을 진행 중입니다.

그리고 거점을 최적화해야죠. 인력도 중요하고 거기에 들어가는 비용도. 참고로 국내 편의점 빅3가 있는데 전국에 물류 거점이 2500~3000평 정도에서 6백개 점포에 라우팅을 돌거든요. 거점에서 나가는 출고부터 여러 라우팅 동선이 앞으로 비용이나 품질 서비스 향상 측면에서 중요하죠.

앞으로 물류에 투자도 중요하지만, 비용을 막연히 줄이는 게 아니라, 이제 최적화를 통해 이익구조를 내는 방향으로 가야하지 않나 싶습니다.

※2022년 12월 28일(수요일) 뉴스레터에서 계속 됩니다.

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